دانلود تحقیق و پایان نامه ارشد

بررسی عوامل مؤثر بر همسویی اهداف فردی و سازمانی- قسمت ۹

افزایش سطح کیفیت محصول یا خدمات؛
افزایش سطح انگیزه کارکنان از طریق اجرای دوره های آموزشی و سمینار، توسعه و غنی سازی شغل.
در نظریه نوین تلفیق اهداف فرد و سازمان تحت عنوان «مدیریت بر مبنای هدف» مطرح می گردد و اساس آن، مبتنی بر مشارکت و همسونگری بین فرد و سرپرست در جهت رسیدن به هدف است که موجب تقویت روحیه و احساس تعهد می گردد. این فرایند وقتی از کارآیی بالا برخوردار است که برنامه ریزی و هماهنگی دقیق در تمام سطوح صورت گرفته باشد. اکنون این پرسش مطرح می شود که اهـداف سازمانی بهینه و کارآ چگونه تحقق می یابد. اهداف سازمانی بهینه و کارآ بر پایه مدل عقلایی از طریق حداکثرسازی سود و با بررسـی تمام راهکارها یا مدل رضایت بخش با کشـف و انتخاب یک راه حل رضایت مندانه و یا الگوبرداری صحیح با انتخاب یک روش یا راه حل از میان بهترین روشها و راه حلها تحقق می یابد (آلن و همکاران، ۲۰۰۱).
نحوه ارزیابی هدفهای سازمانی از دیدگاه سنتی تا نگرش نوین: در ارزیابی هدفهای سازمانی، در گذشته بیشتر مبنا برتری، صرف ورودیها بوده است. هر قدر در فراینــد سازمانی از منابع ورودی بیشتر استفاده مــی کردند سازمان موفق تر و برتر شناسایی می شد. بعدها به جای توجه کردن به ورودیها به خروجیها یا ستاده معطوف گشت و سازمانی موفق تر یا برتر شناختـه می شد که بیشترین تولید یا بیشترین خدمات را ارائـه مــی کرد. در دیدگاه نوین، علاوه براینکه کارایی یعنی نسبت ستاده، به داده (ستاده / داده) به عنوان یک مبنا ارزیابی، مورد سنجش قرار می گیرد این بحث مطرح می شود که بااستفاده و صرف منابع ورودی و ارائه تولید یا خدمات بیشتر چه آثار و نتایجی را به جا می گذارد. در حقیقت در اینجا پیامدها و نتایج، بیشتر مورد توجه قرار می گیرد (هچ، ۱۳۸۵).
۲-۲-۵- اهداف اجتماعی
چنانچه ماموریت و سیاستهای سازمانی در راستای انتظارات و ارزشهای جامعه تعریف گردد و به نیازهای فردی و شخصی نیز در حد مقبولیت و مشروعیت توجه شود. هدفهای بعدی برای فرد، دستیابی به هدفهای اجتماعی است. توجه به نیازهای اجتماعی و نیازهای برتر از آنجا نشأت می گیرد که انسان ضمن اینکه از نیروی تعقل برخوردار است موجودی اجتماعی است و در کنار یک گروه کوچک یا بزرگ در مجموعه بزرگتر به نام اجتماع و زندگی می کند. این اجتماعی دارای حرمت و احترام زیادی است به طوری که همه افرادی که در این اجتماع زندگی می کنند باید رفتار و کردار خود را با مصـالح جامعه هماهنـگ سازنـد. در حقیقت اندیشه برابری و همسانی ذاتی و زیستی و در ذهن انسانها اصل «مسئولیت اجتماعی» را به وجود آورد و بسیاری از کارهای عام المنفعه از جمله درمان بیماریهای واگیر و بازرسی داروها و مواد غذایی و غیرو. از همین اصل ریشه گرفته است. از مسئولیت اجتماعی تعاریف مختلف صورت گرفته است (الوانی و قاسمی، ۱۳۷۶).
«گریفین» و «بارنی» مسئولیت اجتماعی را چنین تعریف کردند: مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتی است که سازمان باید در جهت حفظ و کمک به جامعه ای انجام دهد که در آن فعالیت می کند. کترو ومک داگلاس می گویند؛ مسئولیت اجتماعی از تعهدات مدیریت است که علاوه بر حفظ و گسترش منافع سازمان، در جهت رفاه عمومی جامعه نیز انجام می گیرد (بزرگی، ۱۳۸۳).
اخلاق، روی نحوه رفتار فرد در داخل سازمان توجه دارد ولی مسئولیت اجتماعی، روی نحوه برخورد سازمان با کارکنان، سهـامداران، سرمایه گذاران و ارباب رجوع و اعتباردهندگان و به طور کلی ذینفعان، سروکار دارد. مسئولیت اجتماعی دارای چهار بعد است (بارون و همکاران، ۲۰۱۰).
الف – بعد اقتصادی: مهمترین بعد مسئولیت اجتماعی سازمانها بعد اقتصادی است که در آن فعالیتهـا و اقدامات اقتصادی مدنـظر قـرار مــی گیرد. به عبارت دیگر، مسئولیت اولیه هر بنگاه اقتصادی کسب سود است.
سود مثل اکسیژن است که اگر به موقع به بدن نرسد از بین می رود. لذا، وقتی سازمان سود لازم را به دست آورد و حیات خود را تضمین کرد، می تواند به مسئولیتهای دیگرش بپردازد. در حقیقت اهداف اولیه سازمانی در این بعد مورد توجه قرار می گیرد.
ب – بعد قانونی: دومین بعد مسئولیت اجتماعی، بعد قانونی (حقوقی) است و سازمانها ملــزم میشوند که در چارچوب قانون و مقررات عمومی عمل کنند. جامعه این قوانین را تعیین می کند و کلیه شهروندان و سازمانها، موظف هستند به این مقررات به عنوان یک ارزش اجتماعی احترام بگذارند. بعد قانونی مسئولیت اجتماعی را «التزام اجتماعی» نیز می گویند.
ج – بعد اخلاقی: سومین بعد مسئولیت اجتماعی سازمانها، بعد اخلاقی است. از سازمانها انتظار می رود که همچون سایر اعضای جامعه به ارزشها، هنجارها و اعتقادات و باورهای مردم احترام گذاشته و شئونات اخلاقی را در کارها و فعالیتهای خود مورد توجه قرار دهند. بعد اخلاقی مسئولیت اجتماعی را «پاسخگویی اجتماعی» می گویند.
د – بعد عمومی و ملی: چهارمین بعد مسئولیت اجتماعی بعد ملی است که شامل انتظارات، خواسته ها و سیاستهای مدیران عالی در سطح کلان است که انتظار می رود مدیران و کارگزاران سازمانها با نگرش همه جانبه و رعایت حفظ وحدت و مصالح عمومی کشور، تصمیمات و استراتژی های کلی را سرلوحه امور خود قـرار داده و با دید بلندمدت تصمیـم گیری کنند (بارون و همکاران، ۲۰۱۰).
بعد ملی مسئولیت اجتماعی را «مساعدت اجتماعی» می نامند. پاسخگویی اجتماعی: پاسخگویی، تعهد در قبال مسئولیت واگذار شده است. از این رو پاسخگوبودن، دلالت بر نوعی رابطه رسمی دارد که در آن اختیارات از یک طرف به طرف دیگر محول شده است (فرانکتل[۱۹]، ۲۰۰۱).
«ریچارد هیکس» در یک تقسیم بندی، پاسخگویی را در شش بعد مورد بررسی قرار می دهد:
پاسخگویی مدیریتی: این پاسخگویی در برابر مدیر ارشد یا مدیر بالادست صورت می گیرد؛
پاسخگویی سیاسی: این پاسخگویی در برابر نهادی است که مشروعیت سیاسی آن سازمان است؛
پاسخگویی مالی: مدیران سازمان در مقابل وجوهی پاسخگو هستند که بابت اجرای طرح یا پروژه دریافت می کنند؛
پاسخگویی عمومی: مدیران سازمان دولتی در برابر شهروندان یا نمایندگان منتخب آنان پاسخگو هستند؛
پاسخگویی حرفه ای: در مقابل همکاران متخصص و حرفه ای خود پاسخگو هستند؛
پاسخگویی قانونی: این پاسخگویی در برابر مراجع قضایی صورت می گیرد.
تعهد اخلاقی: مبانی فلسفی مسئولیت اجتماعی، اجرایی تعهد اخلاقی است که این تعهدات را میتوانیم به سه دسته تقسیم بندی کنیم: الف – تعهدات اخلاقی فردی؛ ب – تعهدات اخلاقی سازمانی؛ ج – تعهدات اخلاقی عمومی.
نکته ظریف این است که مدیریت و سازمان بایستی درصدد باشند تا در راستای همسویی نسبی اهداف فردی و سازمانی به انتظارات از هر نقش کارکنان برسند، چرا که همین نقش و وظایف افراد به عنوان یک عضو سازمانی است که قواعد بازی، کار و فعالیتها را در چارچوب سازمانی مطرح میسازد. البته بایستی اذعان نمود که رعایت آنچه که گفته شد، در واقع بسیار ظریف و شکننده است
نظام اداری، حوزه اجرای سیاستهای دولت و به عبارت دیگر، نظام اداری رابط بین مردم، تودهها و جامعه مدنی با دولت و حکومت است. از این رو، دستگاه اداری سالم دستگاهی است که کارکنان آن وظایف خود را در قبال شهروندان به نحو شایسته انجام میدهند. هر جریانی که در این روند خلل ایجاد نماید، میتواند به انواع تخلفات اداری-که از مظاهر عدم همسویی اهداف فردی و سازمانی است بینجامد (مانکینز و استیل، ۲۰۰۵).
تشکیلات و ساختار اداری و متناسب بودن آن با اهداف و وظایف؛ عدم پیچیدگی قوانین و مقررات و دستور العملهای اداری؛ وجود نظام شایسته سالاری؛ عدم تبعیض در استخدام، انتصاب و ارتقای افراد؛ مدیریت بر مبنای ارزش؛ معنویت در محیط کاری؛ شفافیت؛ نظام انگیزشی پرداخت؛ نظارت و کنترل؛ و مدیریت مؤثر و کارآمد را میتوان از عوامل تسهیل کننده همسویی اهداف فردی و سازمانی دانست. از اینرو ما برخی از این عوامل و نیز تأثیر آن بر همسویی اهداف فردی و سازمانی را به صورت منفرد مد نظر قرار میدهیم. لازم به ذکر است که تأثیر توأمان این عوامل میتواند خود به عنوان یک پژوهش مد نظر قرار گیرد. و سرانجام بر اساس بررسیهایی که توسط نویسندگان این پژوهش صورت پذیرفته و نیز جستجو در اسناد، مدارک، مقالات، این گونه بر میآید که در زمینه این موضوع، صراحتاً پژوهشهایی صورت نپذیرفته است (میتروف و دنتون[۲۰]، ۱۹۹۹).
۲-۳- مدیریت بر مبنای ارزش
بسیاری از اقدامات و تنشها در سازمانها تحت راهنمایی ارزش، مبانی و اصول سازمانی میباشد. همان گونه که قوانین و مقررات، در جهت تنظیم رفتار کارکنان عمل مینمایند، میتوان با برقراری ارزشهای مشترک در راستای اهداف و آرمان مشترک سازمانی گامهای مؤثر برداریم. بایستی اذعان داشت که ارزشهای مشترک سازمانی میتواند ذهن، روح و تفکرات کارکنان را کنترل نموده و در جهت تنظیم رفتار کارکنان عمل نمایند. در واقع این ارزشهای سازمانی است که توانایی این را دارد که افراد و کارکنان سازمانی را حول یک محور واحد متحد نموده و به سوی اهداف سازمانی گسیل دارد. شاید در یک جمله بتوان گفت که آنچه که افراد و اعضای یک سازمان را میتواند همداستان نماید ارزشهای سازمانی است.در این راستا، رویکرد مدیریت بر مبنای ارزش را میتوان در سه گام خلاصه و معرفی نمود (سیدجوادین و پورولی،۱۳۸۸).
گام اول:شفاف سازی ارزشها. در این مرحله قبل از هر چیزی بایستی تصمیم بگیریم که با چه ارزشهای کلیدی میخواهیم راهبردها و تاکتیکهای سازمانی را تحت تأثیر قرار دهیم و همچنین ترتیب و اولویت آنان چگونه میباشد. آنچه که مهم است، این است که بایستی اجازه دهیم ارزشها در طول مدت زمان مناسب در سازمان جاری وساری گردند. بایستی بپذیریم که هر چه ارزشها سادهتر، شفافتر، روشنتر و قابل فهمتر باشند، پذیرش آنها سادهتر خواهد بود. علاوه بر این، ارزشها بایستی با رسالتها و اهداف سازمانی هم راستا باشند. بنابراین در این صورت است که میتوانیم مطمئن شویم که این رویکرد میتواند به تزریق انرژی به سازمان بینجامد و موفقیت سازمان را تضمین نماید. بایستی توجه داشت که ارزشها را نمیشود به آدمها تحمیل نمود، بلکه بایستی همراه با اعضا و افراد سازمانی به ارزشها دست یافت؛ و این کار صرفاً در یک فرایند همکاری صورت میپذیرد. مدیریت و سازمان بایستی از طریق قانع کردن افراد به جای استفاده از ترس و وحشت به نهادینه کردن ارزش اقدام نماید.
گام دوم: نشاندن مأموریتها و ارزشها در جان و دل کارکنان. در سازمانهایی که از رویکرد مدیریت بر مبنای ارزش استفاده مینمایند این ارزشهای برگزیده سازمان هستند که رئیس حقیقی بوده و همگان بایستی در خدمت این ریاست باشند. و بنابراین افراد سازمانی از ارزشها به عنوان منبع واقعی قدرت سازمانی الهام میگیرند. در واقع میتوان گفت که «موفقیت راستین از اعلام کردن ارزشها حاصل نمیشود، بلکه از به کار رفتن دائمی آنها در اقدامات روزانه به دست میآید». این به خودی خود انجام نمیگیرد و مسئولان سازمان باید با تدابیری که اتخاذ میکنند، موجبات آشنایی افراد را با محیط آداب و اصول حاکم بر سازمان و خو گرفتن به آن فراهم آورند. یکی از این ابزارها که مدیریت و سازمان را در این راستا کمک مینماید فرایند اجتماعی سازی[۲۱] میباشد. این فرایند به اعضای سازمانی خود میگوید که تحت هر وضعیت محیطی مشخصی چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را نباید انجام دهند از ضرورتهای انجام اجتماعی سازی سازمان میتوانیم به موارد زیر اشاره نماییم (سید جوادین، ۱۳۸۴: ۳۶۳).
* آشنا سازی فرد با آداب، اصول و ارزشهای سازمانی در ایجاد ثبات نقش مهمی دارد.
* اجتماعی سازی باعث شکل گیری یک تصویر اولیه[۲۲] از سازمان میشود، چنانچه این تصویر اولیه مثبت باشد فرد به تعامل با * سازمان و محیط خود ادامه میدهد و در صورتی که این تصویر اولیه منفی باشد، فرد تعامل خود را کاهش میدهد.
* اجتماعی سازی باعث یگانگی نسبی اهداف فردی و سازمانی و افزایش تعهد به سازمان میشود.
این فرایند باعث شکل گیری انتظارات منطقی میگردد. به عبارتی این فرایند رابطه بین انتظار و عملکرد را تبیین مینماید.
طبق نظریه رجحان، زمان شروع شکل گیری رابطه فرد با سازمان ، بهترین زمان ممکن برای فعال کردن و علاقه مند نمودن فرد به سازمان است. برخورد منصفانه بارز و بهنگام بعدها ثمره حمایت از سازمان، از خود گذشتگی در راه اهداف سازمان و پذیرش مسئولیت در سازمان را به بار میآورد.
گام سوم: همسو سازی اقدامات روزمره با مأموریتها و ارزشهای سازمانی. همسو سازی اقدامات اعضا، کارکنان و مدیریت با این ارزشها، مهمترین گام در فرایند مدیریت بر مبنای ارزش است. بسیاری از سازمانها برای تشخیص همسویی و غیر همسویی اقدامات و فعالیتهای اعضا از واحدهای رسیدگی کننده به شکایت، مصاحبههای سنجش رضایت بخشی، ارزیابی مدیریت و ابزارهای بازخورد استفاده مینمایند (سید جوادین و پورولی، ۱۳۸۸).
۲-۴- معنویت در محیط کاری
یکی از مهمترین گرایشات در سازمان، بنگاه و اصولاً تجارت در قرن ۲۱ تمرکز بر معنویت در محیط کاری میباشد (شلن برگر[۲۳]، ۲۰۰۰: ۱). ویژگیهای بارز معنویت محیط کاری از طریق تعریف چشم انداز سازمانی در یک زندگی کاری شکل میگیرد. این ویژگیها به وسیله عواملی چون کار، تکنولوژی، رقابت، اندازه سازمان و ویژگی های اساسی ساختاری و فرایندی تحت تأثیر قرار میگیرد. معنویت در محیط کاری شامل تلاشها در جهت پیدا کردن مقصد نهایی در زندگی کاری، گسترش و بهبود ارتباطات قوی با همکاران و دیگر افراد مرتبط در کار، و همسویی بین باورهای اصلی افراد و ارزشهای سازمانی آنها میباشد (میتروف و دنتون، ۱۹۹۹). بر همین اساس، معنویت محیط کاری را میتوان بدین گونه تعریف نمود: دانستن این موضوع که کارکنان از یک حیات و زندگی درونی برخوردار میباشند که از طریق کار پر معنی[۲۴] که در یک بستر ارتباطی اتفاق میافتد تقویت میگردند (آشموس و داچن[۲۵]، ۲۰۰۰: ۱۳۴).
در زمینه معنویت در محیط کاری نیل و بنت (۲۰۰۰) سه سطح تحلیلی را مطرح میسازند (نیل و بنت[۲۶]، ۲۰۰۰: ۲) : سطح فردی، گروهی و سازمانی.
سطح فردی اشاره به احساس کار پر معنی دارد. یک جنبه اساسی[۲۷]، معنویت در کار شامل یک حس عمیق از معنی، مفهوم و مقصود در کار افراد میباشد. این بعد نشان میدهد که چگونه کارکنان با کار خویش در سطح فردی در تعامل[۲۸]، میباشند. همچنین ما در این سطح شاهد مواردی چون لذت بردن از کار و دادن شخصیت و معنا به کارکنان به واسطه کار میباشیم. در سطح گروهی ما شاهد نوعی احساس همبستگی[۲۹] میباشیم. این سطح شامل یک ارتباط عمیق با همکاران، حمایت و پشتیبانی کارکنان از یکدیگر و نیز مرتبط شدن کارکنان به یکدیگر از طریق مقصد مشترک میباشد. و سرانجام در سطح سازمانی ما همسویی با ارزشهای سازمانی را شاهد هستیم. در این سطح همسویی کارکنان و ارزشهای سازمانی را مشاهده مینماییم که شامل ارتباط با اهداف سازمانی، شناسایی ارزشها و مأموریتهای سازمانی میباشد. این جزء از معنویت محیط کاری در واقع در بر گیرنده[۳۰] تعاملات کارکنان با اهداف و مقاصد سازمانی میباشد. بنابراین، بر اساس آنچه که گفته شد، میتوان به این نتیجه رسید که هنگامی که کارکنان از کار خود لذت میبرند و نوعی احساس معنا از طریق کار مینمایند، همچنین هنگامی که نوعی احساس ارتباط عمیق با همکاران داشته و حمایت و پشتیبانی مدیریت و کارکنان را حس مینمایند، و نیز هنگامی که خود را مرتبط با اهداف سازمانی و ارزشهای آن میدانند، این موضوع میتواند منجر به نوعی احساس قید و بند، چیوستگی و عهد و میثاق[۳۱] در کارکنان نسبت به سازمان شود و منتهی به همسویی با ارزشها و اهداف و سازمانی گردد و بنابراین در همین نقطه است که کارکنان و افراد خود را بیشتر سازگار نموده و در جهت کسب موفقیت سازمانی کمک مینمایند (سیدجوادین و پورولی، ۱۳۸۸).
۲-۵- شفافیت
شفافیت در ابعاد و اشکال متفاوت آن (سیاسی، اجتماعی، اداری، حسابرسی، اطلاعات) یک جزء لازم در مدیریت است (یانگ[۳۲]، ۲۰۰۶: ۵۷۳). برای تقریباً دو دهه است که واژه شفافیت به طور گسترده در گفتمان مدیریتی به کار میرود، و به طور ویژه امروزه در مباحث حکومتی و دولتی به کار میرود. در مورد واژه شفافیت از سوی اندیشمندان و صاحب نظران تفسیرها و برداشتهای گوناگونی وجود دارد؛ عدهای آن را به باز و منعطف بودن فرایندهای اداری مرتبط میدانند و بعضی آن را به موضوع پاسخ دهی و جواب گویی مرتبط میدانند. آنچه مسلم است ذکر این نکته است که تفاوتهای مشخص بین مفهوم شفافیت در نقاط مختلف جهان وجود دارد که بسیار مورد کنکاش قرار گرفته است. به لحاظ مفهوم، در بیشتر کشورهای توسعه یافته استفاده رایج از مفهوم شفافیت به طور تنگاتنگی با توسعه دموکراسی در تصمیم گیری مرتبط گردیده است. از طرف دیگر در کشورهای در حال توسعه و غیر صنعتی، نگرش به سمت شفافیت بیشتر در مبارزه[۳۳] با تخلفات اداری در معنای عام خود پیوند میخورد. ذکر این نکته حایز اهمیت است که تخلفات اداری مظهر غیر همسویی اهداف فردی و اهداف سازمانی است. پس شفافیت میتواند گامهای اساسی در این راستا بردارد. مدیریت و سازمان در این راستا و در گام نخست میتواند تعریف روشنی از استراتژی سازمان را برای سرمایه انسانی خود مطرح نماید. این استراتژیها سپس میتواند در قالب اهداف فردی تقسیم گردند. تحقیقات و بررسیها نشان داده که این شفافیت اهداف، مستقیماً منجر به همکاری[۳۴] بین کارکنان و کارمندان میگردد (برنیشتین، ۲۰۰۷: ۲۶).
از آنجایی که بعضی از افراد و کارکنان در مواقعی میتوانند به گونهای فرصت طلبانه رفتار نموده و به دنبال منافع شخصی [۳۵] خویشتن باشند، بنابراین این موضوع میتواند به نوعی به رفتار ملامتآمیز[۳۶] منجر گردد. یکی از ابزارهای مهم در جلوگیری،نظارت و مراقبت از این اقدامات شفافیت میباشد که میتواند به عنوان مهم ترین تدبیر و وسیله ظاهر گردد. وقتی اهداف به صورت مناسب و مرتبط و نیز به طور دست یافتنی برای کارکنان مشخص گردیده شده باشند، این امر میتواند به همسویی اهداف و نیز افزایش سطح موفقیت استراتژی های سازمان بینجامد. بنابراین عدم تعریف مناسب از اهداف و استراتژیهای سازمانی میتواند به عملکرد ضعیفتر سازمانی منجر گردد (کاپلان و نورتن[۳۷]، ۲۰۰۶).

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

You may also like...