پایان نامه های کارشناسی ارشد سری 1

دسترسي به منابع مقالات : تاثیر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد موسسات بانکی با تاکید بر پویایی های رقابتی مورد مطالعه …

۲-۲-۳-۷٫مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)
این چارچوب توسط فیتز جرالد و همکاران (۱۹۹۱) به عنوان یک سیستم اندازه گیری عملکرد برای صنعت خدمات معرفی گردید. (ثقفی و صفرزاده،۱۳۹۰) این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار هستند درحالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نواوری. (کریمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۳-۸٫کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
کاپلان ونورتون، روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن (BSC) را برای اولین بار ارائه نمودند که طی دهه های بعدی”سیستم مدیریت استراتژیک” نامیده شد. زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی ها استفاده شده است.(نورتون و کاپلان[۴۱]، ۱۹۹۲) کاپلان و نورتون شاخص های کارت امتیازی متوازن را در چهار منظر شامل: دورنماهای مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری دسته بندی کردند.(چهارسوقی و همکاران،۱۳۸۷)
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیرمالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. کاپلان و نورتون معتقدند که با کسب اطلاع از چهار جنبه مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنبن چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد. (کریمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۳-۹٫فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی-مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان فرایندهای کسب و کار را نام برد که توسط براون در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– ورودیها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است. به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است. (کریمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۳-۱۰٫مدل تعالی سازمان (۱۹۸۸)
در سال ۱۹۸۸ میلادی ۱۴ شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تاسیس یک سازمان غیرانتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) اقدام کردند. EFQMمدلی غیر تجویزی و متشکل از ۹ معیار است. این معیارها به دو دسته توانمندسازها (۵ معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج، توانمند می کنند) و نتایج (نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند) تقسیم می شوند. (احمدوند و همکاران،۱۳۹۱)
استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد، تشخیص داده نمی شود. (صدوقیان و تدین، ۱۳۸۶) یکی دیگر از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است. چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند. (کریمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۳-۱۱٫تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)
مدل تحلیل ذی نفعان (شکل ۲-۳) توسط دکتر لی ارائه شده است. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیرکلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیرکلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خو استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسمهای خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثرگذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند. (کریمی، ۱۳۸۵)
 
شکل ۲-۳٫مدل ذی نفعان
۲-۲-۳-۱۲٫چارچوب یکپارچه اندازه گیری عملکرد (۲۰۰۰)
این چارچوب که توسط مدوری و استیپل ارائه گردید یکی از معدود مدل هایی است که دارای رهنمودهای عملی برای طراحی و پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد می باشد. چارچوب مذکور که از معیارهای عملکرد غیرمالی استفاده می نماید، دربرگیرنده شش مرحله برای طراحی سیستم های اندازه گیری عملکرد است که عبارتند از: تعریف عوامل موفقیت شرکت، شبکه اندازه گیری عملکرد، انتخاب معیارها، حسابرسی، پیاده سازی معیارها و نگاهداشت ادواری. این چارچوب همچنین شامل ۱۰۵ شاخص عملکرد غیرمالی به همراه پیشنهاداتی برای پیاده سازی معیارها می باشد. (ثقفی و صفرزاده،۱۳۹۰)
مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود بکار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر بفرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است اما محدودیت اصلی این مدل در مرحله دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند. (کریمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۳-۱۳٫مدل تحلیل پوششی داده ها(DEA)[42]
یکی از متدهای ارزیابی عملکرد تکنیک تحلیل پوششی داده ها (DEA) است. این روش یک روش ناپارامتری است که امکان اندازه گیری کارآیی واحدهای تصمیم گیری را بدون تعیین نوع تابع تولید و یا اهمیت ورودی ها و خروجی ها میسر می سازد.(آسف[۴۳] و همکاران، ۲۰۱۰) اساس روشDEA را که مبتنی بر بهینه سازی بر اساس برنامه ریزی خطی است فارل در سال ۱۹۵۷ بنا نهاد و سپس چارنز،کوپر و رودز (۱۹۷۸) آنرا توسعه دادند و با فرض بازده به مقیاس ثابت مدل CCR را معرفی کردند. بنکر، چارنز و کوپر (۱۹۷۸) مدل BCC را برای انواع دیگر بازده به مقیاس تعمیم دادند. در این مدل ها تمامی واحدهایی که بر روی مرز کارایی قرار می گیرند دارای حداکثر کارایی برابر ۱ می باشند که برای مقایسه این واحدها و رتبه بندی آنها مدلAP توسط اندرسون و پیترسون (۱۹۸۳) توسعه یافت. (هیلاری و چوان[۴۴]، ۲۰۱۰)
۲-۳٫مفهوم قابلیت های بازاریابی
قابلیت های بازاریابی به عنوان فرایندهای تکمیلی تعریف شده اند که برای بکارگیری دانش، مهارت ها و منابع مشترک شرکت در مقابل نیازهای مربوط به بازار تجارت طراحی شده اند، که کسب و کارها را قادر می سازند تا به کالاها و خدماتشان ارزشی را افزوده کنند و تقاضاهای رقابتی را براورده کنند.(احمدی،۱۳۸۹)
قابلیت های بازاریابی معمولا به عنوان عنصری هستند که هم دارایی های سازمانی و هم استقرار سودمندانه دارایی ها را به ارمغان می اورند، انها از دارایی هایی که قابل مشاهده نیستند متفاوت هستند. علاوه بر این، قابلیت ، عمیقا بر امور سازمانی و اقداماتی که قابل معامله یا تقلید نیستند قرار دارد، با توجه به ادبیات بازارایابی، قابلیت های مرتبط با بازار، بکارگیری موثر دارایی های مبتنی بر بازار را تسهیل می کنند، این قابلیت ها معمولا با وظایف بازارایابی در ارتباط هستند و عناصر آمیخته بازاریابی فردی را همانند فرایندهای بازاریابی در بر می گیرد. (ژو و ژو، ۲۰۰۸)
قابلیت بازاریابی فرایند یکپارچه ای است که در آن شرکت ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می برند.یک شرکت قابلیت های بازاریابی اش را زمانی می تواند توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترسش داسته باشد. شرکتی که بیشتر منابعش را برای تعامل با مشتریان هزینه می کند می تواند توانایی احساس نیازمندی های بازار را افزایش دهد. سانگ پیشنهاد می کند که قابلیت های بازار یابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه اش با مشتریان و اعضای کانال های توزیع کمک می کند. قابلیت های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد.(ارتگا و ویلاورد[۴۵]، ۲۰۰۸)
قابلیت بازاریابی را می توان به عنوان شایستگی های سازمانی که حمایت از سنجش بازار و ارتباط مشتری را حمایت می کند در نظر گرفت. (ژو و ژو، ۲۰۰۸)
قابلیت های بازاریابی امکان وفق دادن، ترکیب کردن و پیکربندی مجدد مهارت های سازمانی و منابع داخلی و خارجی را فراهم می اورند تا با توجه به نیازهای محیط متغیر بیرونی، سازمان خود را سازماندهی نماید.(ساعدی و یزدانی،۱۳۸۸)
قابلیت بازارایابی را می توان به عنوان فرایند به اشتراک گذاشتن منابع ناملموس (یعنی مبتنی بر دانش) و ملموس با یکدیگیر برای ایجاد نتایج ارزشمند در نظر گرفت.این قابلیت به عنوان افرادی منحصر به فرد (به عنوان مثال، کارکنان) که در مجموع دانش و مهارت هایشان از طریق تجربیات گذشته از قبیل فروش، توسعه محصول جدید، توزیع ترکیب می کنند در نظر گرفته می شوند.(گریفیت[۴۶] و همکاران، ۲۰۱۰)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری می شود:
توسعه محصول جدید، تبلیغات، روابط عمومی، ترفیع فروش، پویش محیطی(بررسی محیطی)، توسعه برنامه های بازاریابی، اجرای برنامه های بازاریابی
در مطالعات اخیر قابلیت های بازاریابی به عنوان فرایند به کارگیری دانش، مهارت و منابع سازمان جهت ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات، براوردن تقاضاهای رقابتی و پاسخگویی به نیازهای مرتبط با بازار، تعریف شده است. (گریفیت و همکاران، ۲۰۱۰)
اهمیت فرایندهای یادگیری در توسعه قابلیت های بازاریابی مورد تاکید قرار گرفته است، بخصوص زمانی که کارکنان بتوانند به طور سریع با استفاده از دانش و مهارت خود، مسائل بازارایابی شرکت را حل کنند.
در طول دهه های گذشته، تلاش شده است تا ارتباطات بین محیط صنعت و قابلیت شرکت را برای ایجاد فعالیت ها، بررسی کنند. یکی از این رویکردها در این حوزه، رویکرد “رقابت موجب صلاحیت می شود” است. که این رویکرد بیان می کند که همانگونه که شرکت ها یاد میگیرند چطور بر چالش های خاص رقابتی غلبه کنند، آنها به طور بالقوه قابلیت های ارزشمند را توسعه می دهند. این قابلیت ها به نوبه خود می توانند مزایای رقابتی مهمی داشته باشند مزایایی که در اختیار شرکت ها نیست، که شرکتها مجبور نیستند با توسعه قابلیت های مرتبط نسبت به خطرات رقابتی واکنش نشان دهند. ویراواناردنا و دیگران (۲۰۰۶) با بسط این دیدگاه، اظهار کردند که دریافت رشته های پیوندی بین ساختار صنعت و ویژگی های شرکت، محیط رقابتی صنعت، توسعه اساس دانش را تسریع می کند که شرکت ها را قادر می سازد که در داخل آن ظهور موقعیت های بازار را مورد استفاده قرار می دهند. در جایی که انها برای رسیدن به این هدف بر یادگیری به عنوان قابلیت تمرکز می کنند، ما معتقدیم که در اینجا استدلالات آنها در بافت قابلیت بازارایابی معتبر هستند. برای رسیدن به این هدف ما اظهار می کنیم که محیط صنعت رقابتی باعث می شود که شرکت ها روش های ابداعی ایجاد ارزش بهتر را برای مشتریانشان با اجبار به توسعه قابلیت های مجزا و به خصوص قابلیت های بازار یابی ادامه دهند. سانگ قابلیت های بازاریابی را به عنوان یک منبع مهم برای افزایش مزیت رقابتی قلمداد می کند.(سونگ و همکاران، ۲۰۰۸)
دیدگاه استدلال از تاثیر کلی محیط بر توسعه قابلیت بر این فرض تکیه دارد که همه قابلیت ها از ویژگی های بنیادین یکسان برخوردار هستند. به معنای دقیق کلمه، قابلیت ها، دسته های پیچیده تری تاثیر دانش، مهارت ها و توانایی های جای گرفته در داخل فرایندهای تجاری شرکت می باشد که در سطوح مختلف شرکت کار می کنند. به معنای دقیق کلمه، قابلیت ها، فرایندهای توسعه یافته توسط شرکت ها را ایجاد می کنند تا مردم و منابع را با تلاش های مکرر در کنار یکدیگر قرار دهند. بررسی همه قابلیت های ممکن بازاریابی امکان پذیر نیست زیرا این قابلیت ها در میان کسب و کارهایی که به علت ماهیت محیط تجاری می باشند، تفاوت دارند. (جی-جنگو[۴۷]، ۲۰۰۴)
محققان نظریه قابلیت های بازاریابی را به عنوان ترویجی سازنده از دیدگاه مبتنی بر منابع یک شرکت در نظر میگیرند(RBV) به ویژه اینکه RBV فرض می کند که منابع موجب توانمند شدن شرکت نسبت به طراحی، تولید، بازارایابی و پخش محصولات و خدماتی می شوند. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)
۲-۳-۱٫مفهوم تلاطم بازار
تلاطم بازار به تغییر نرخ ترکیب مشتریان و ترجیحات انها اشاره دارد و عامل اصلی بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی محیط خارجی است، واحدهای کسب و کار که در محیط پرتلاطم بازار عمل می کنند با تغییرات سریع نیازهای مشتریان و ترجیحات و الزامات و خواسته های غیر قابل پیش بینی مقابله می کنند. به این ترتیب به دلیل نیازهای در حال تحول و انتظارات مشتریان، انها نیاز بیشتری به مشتری مداری دارند و بازار محوری به بانک ها به منظور پیگیری تغییرات در محیط مشتری و به مدیریت عدم اطمینان تقاضا یاری می رساند. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری خواهد شد:
در بخش بانکداری ترجیحات مشتریان محصول در طول زمان تغییر کمی میابد، مشتریان ما تمایل به جستجوی محصولات جدید در همه زمان ها دارند، ما شاهد تقاضا برای محصولات و خدماتمان از مشتریانی که هرگز قبل از آن از آنها خرید نمی کردند هستیم.
۲-۳-۱-۱٫بازاریابی در شرایط متلاطم
رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸-۲۰۰۹ بازاریابان را واداشت تا در مورد مفاهیم مدیریت بازاندیشی کنند. فیلیپ کاتلر و جان کزلیون معتقدند مدیریت وارد عصر جدیدی از تلاطم شده است که در آن نا اطمینانی، آشوب و ریسک جزء لاینفک بسیاری از صنایع، بازارها و شرکت ها شده است. بر این اساس تلاطم در محیط کسب و کار یک امر متداول تلقی شده که با خود موفقیت ها و رکود های دوره ای و متناوب با ویژگی های متفاوت به همراه دارد. این دو نظریه پرداز مدیریت معتقدند چالش های جدیدی در فضای کسب و کار در آینده نزدیک به وقوع می پیوندد که کاربرد مفاهیم و راهکارهای گذشته مدیریت هیچ تضمینی برای حل و ارائه راهکار اثربخش  ندارد.(سانتوس-ویجاند[۴۸]، ۲۰۰۷)

این مطلب را هم بخوانید :
سایت مقالات فارسی - بررسی تاثیر آمیخته بازاریابی بر رفتار خرید مصرف کننده محصولات لبنی در استان مازندران ...

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

You may also like...