علمی

مدیریت : تئوریهای رهبری

تحقیقات رهبری که در سال ١٩۴۵ بوسیله دفتر تحقیقات تجاری در دانشگاه ایالتی اوهایو شروع شد، تلاش کرد که ابعاد جور واجور رفتار رهبری رو شناسایی کنه که تعریف اون از رهبری عبارت بود از:

رفتار فرد در جهت دادن به فعالیتهای گروه واسه رسیدن به هدفی مشخص. نتیجه این تحقیقات آنشد که توضیح رفتار رو در دو بعد خلاصه کردن: ساختار اولیه و ملاحظات انسانی(هرسی و بلانچارد۱۹۸۸).

ساختار اولیه به این مطلب اشاره داره که رهبر چقدر می خواد نقش خود و نقشه های زیردستان خود رو که به دنبال رسیدن به هدف هستن ساختارمند کنه. این اقدام رفتاری که موجب سازمان دادن به کار و روابط کاری و هدفها می شه رو هم در بر میگیره. رهبری که مشخصه اش بالا بودن در ساختار اولیه س، اینجور توصیف می شه: اعضای گروه ها رو به تکالیف مخصوص می گمارد، از کارگران توقع داره که شاخصهای مشخصی از کارکرد رو بدست بیارن و مهلتای مقرر رو رعایت کنن.

ملاحظات انسانی به این موضوع اشاره داره که شخص تا چه حد می تونه روابط شغلی اش رو که مشخصه اون یعنی: اطمنیان دوطرفه، احترام به عقاید زیردستان و توجه به احساسات اوناس حفظ کنه. این نوع رهبر به آسایش، رفاه، مقام و رضایت خاطر پیروان خود توجه داره. رهبری که ملاحظات انسانی بالایی داره اینجور توصیف می شه: به زیردستانی که مشکلات شخصی دارن کمک می کنه، مهربانه و دستگیر و با همه زیردستان رفتاری برابر داره(مشبکی،۱۳۷۷).

مشکلات

یافته های این تحقیقات به توضیح جدول(۲-۴)هستش

 

 

 

 

 

 

 

جدول(۲-۴) یافته های تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو

   پایین                مدیر ساخت اولیه              بالا
کارکرد پاییندرصد نارضایتی پائین

خروج از خدمت پائین

کارکرد بالادرصد نارضایتی پائین

خروج از خدمت پائین

بالا 

مدیر کارمندگرا

 

پایین

کارکرد پاییندرصد نارضایتی بالا

خروج از خدمت بالا

کارکرد بالادرصد نارضایتی بالا

خروج از خدمت بالا

 

۲-۱-۲-۳- تحقیقات دانشگاه میشیگان

همزمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو انجام می شد، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان هم در مورد رهبری تحقیقاتی انجام می گرفت. هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه اونا با کارکرد بود.

محققان دانشگاه میشیگان دو بعد از رفتار رهبران رو مورد توجه قرار دادن و اونا رو طرفداری از کارکنان(توجه به کارکنان[۱]) و طرفداری از تولید(توجه به تولید[۲]) نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودن به روابط بین افراد توجه می کردن، در جهت تامین نیازای زیردستان می تلاش کردن و بین اونا فرق قایل نمی شدن. ولی برعکس، کسائی که طرفدار تولید بودن به جنبه های فنی و کا ر توجه می کردن، تنها نگرانی کارایی بودن که باید انجام می شد و اعضای گروه رو به عنوان وسیله هایی واسه تامین هدفای خود به حساب میارن. نتایجی که از تحقیقات محققان میشیگان بدست اومد، بیشتر در تأیید رهبرانی بود که در فتار خود به کارکنان توجه می کردن، یعنی کارمند مدار بودن. تولید، بازدهی، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود: در حالیکه رهبرانی که به تولید توجه می کردن دارای بازدهی کمتری بودن و رضایت شغلی کارکنان اونا هم بسیار پایین بود(رابینز،۱۹۹۳).

 

 

 

۲-۱-۲-۴ تحقیقات پویاشناسی گروهی

دروین کارترایت[۳] و آلوین زندر[۴] براساس تحقیقات فراوون در مرکز تحقیقات جست و خیز شناسی گروهی مدعی هستن که هدفهای گروهی در یکی از این بحث ها جای میگیره:

١- رسیدن به هدفای خاص گروه

٢- نگهداری و تقویت گروه

چگونگی رفتار لازم واسه رسیدن به هدف مانند، مدیر کار رو شروع می کنه، توجه اعضاء رو به هدف جلب می کنه. نمونه های رفتار خاص مربوط به نگهداری و تقویت گروه عبارتست از: مدیر، روابط بین افراد رو مطبوع نگه می داره. مجادلات رو قضاوت می کنه و وابستگی به همدیگه رو در میان اعضاء تقویت می کنه. انگار رسیدن به هدف با مفاهیم کار یا اقتدارگرایی و تولیدگرایی، برابری پیدا می کنه. اما، نگهداری گروه با مفاهیم کارمندگرایی و دموکراسی هم معنیه.(مشبکی،۱۳۷۷)

 

۲-۱-۲-۵- شبکه مدیریت

یکی از یافته های مشهور تأکید بر رفتارای رهبری که هم مسائل کار و هم افراد رو هدف قرار داده

است، شبکه مدیریت یا سبک سنج مدیریت رو بوسیله بلیک و موتون [۵] ارائه شده. رهیافت سبک سنج مدیریت به جای اینکه مانند تحقیقات دانشگاه اوهایو بطور مستقیم رفتارای رهبری رو مورد بررسی بذاره، نگرشهای«علاقه به تولید»و«علاقه به افراد» رو بطور همزمان مورد مطالعه قرار داد. ویرایش جدیدی از این رهیافت که به عنوان وسیله آموزشی در تعداد خیلی از سازمانها استفاده کرده

شد در نمودار شماره(۲-۲) نشون داده شده. با در نظر گرفتن اندازه علاقه مدیر به افراد و تولید سبک مدیررا روی شبکه مشخص کرد. به هر حال تحقیقات دانشگاه اوهایو نشون میده که سبک ۹-۹ همیشه بهترین سبک نخواد بود. رهیافت سبک سنج مدیریت برحسب آزمایش رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار میگیره یکم انعطاف در رفتار واقعی رهبر رو مجاز می داره(رضائیان،۱۳۸۱،رابینز،۱۹۹۳،مشبکی،۱۳۷۷).

شبکه مدیریت دامنه ای از رفتارای مدیریت رو مشخص میکنه که براساس کارمند-اساسی و

تولید اساسی قرار دارن و می تونن با هم تعادل داشته باشن.

مدیریت به سبک(۱و۱)مدیریت نامحسوس نامیده میشه. مدیر کمترین توجه رو به تولید و افراد داره. مدیریت به سبک(۹و۱) مدیریت باشگاهی نامیده می شه. مدیریت به کارکنان توجه زیاد داشته و به تولید توجه کمتری داره. مدیریت به سبک(۱و۹) مدیریت استبدادی نامیده می شه که مدیران توجه بسیار به تولید و توجه کم به کارکنان داره. مدیریت سبک(۵و۵) مدیریت انسانی سازمانی نامیده میشه و مدیر توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان داره و مدیریت سبک(۹و۹) مدیریت تیمی نامیده میشه که توجه زیاد به تولید و آدم داره.

 

نمودار(۲-۲)شبکه مدیریت

 

 

 

ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت به قرار زیره:

مدیریت(۱و۱): دست کم تلاش رو جهت انجام دادن کار لازم بکار میگیره که واسه نگهداشتن اعضای سازمان مناسبه.

مدیریت(۹و۱): به نیازای افراد جهت ایجاد روابط خشنود کننده به خاطر داشتن فضا سازمانی راحت و دوستانه توجه داره.

مدیریت(۱و۹): کارآیی عملیات سازمان بالاست با وجود شرایط کار مناسب بطوری که عوامل دخالت کننده حداقله.

مدیریت(۵و۵): کارکرد سازمانی مناسب از راه متعادل کردن انجام کار با حفظ اخلاق کارکنان تو یه سطح رضایت معقوله.

مدیریت(۹و۹): انجام دادن کارا به وسیله افراد معتقد، وابستگی دوطرفه از راه اهداف مشترک

سازمانی، و هدایت به طرف روابط همراه با اعتماد و احترامه.

 

۲-۱-۲-۶- تحقیقات اسکاندیناوی

تحقیقاتی که از آخرین سالهای دهه ١٩۴٠ تا اولین سالهای دهه ١٩۶٠ تکامل پیدا کردن، سازمانها در وضعی تقریباً با ثبات قرار گرفته بودن. پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور که تحقیقات مزبور لایق واقعیتهای پویای وقتی الان نیستن دوباره دو بعدی رو که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری(در رهبری)  بود، مورد توجه قرار دادن. اونا پایه فرض خود رو بر این گذاشتن که در دنیا در حال تغییر و تحوله و رهبران موثر باید دارای رفتاری پیشرفت گرا[۶] باشن. این رهبران به تجربه آموزی ارزش میدن، همیشه به دنبال عقاید و نظرهای جدید هستن، تغییرات رو به اجرا در میارن و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستن. مثلا، محققان اسکاندیناوی دوباره، داده های دانشگاه ایالتی اوهایو رو مورد توجه قرار دادن. اونا به این نتیجه رسیدن که در دانشگاه ایالتی اوهایو موارد: اقدام در جهت ارائه راه های جدید واسه انجام کارا، در ارائه رهیافتهای جدید واسه مسایل و تشویق آدما به شروع کارا به روش هایی جدید، ولی به کاربردن این نکات در اون زمان نمی تونست چیزایی درباره تاثیر رهبر بگه، و این بدون دلیل بود که در اون زمان، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات که نمی تونست از اهمیت زیادی بهره مند باشه. در محیط بسیار متغیر الان، این صادق نیس. پس محققان اسکاندیناوی در تحقیقات خود بدنبال یه بعد سوم(پیشرفت گرا) هستن که به تاثیر رهبر مربوط می شه. نتیجه تحقیقات، اولین ارزش قابل پذیرش این بعد رو به اثبات رسونید. اونا روی نمونه هایی از مدیران در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادن و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم رسیدن. یعنی در روشای رفتاری که در سالهای گذشته انجام گرفته بود، فقط به دو بعد رفتار توجه می شد و این نمی تونست در دهه ١٩٩٠ واسه معرفی رهبر موفق کافی باشه. با اینکه هنوز در این باره مدارک و دلایل کافی در دست نیس، ولی اینجور انگار این بعد رفتاری می تونه زیردستان رو بیشتر راضی کنه و از نظر زیردستان این بعد از اهمیت بالایی برخورداره(رابینز،۱۹۹۳).

خلاقیت

 

 

۲-۱-۲-۷- پیوستار رفتار رهبری

« رابرت تانن بام [۷] » و« وارن اشمیت[۸] »  از اولین نظریه پردازانی بودن که عوامل مختلفی رو که به  باور اونا در انتخاب سبک رهبری مدیر دخالت داره، توصیف کردن(مشبکی،۱۳۸۱).

اونا پیشنهاد می کنن که یه مدیر باید قبل از انتخاب سبک رهبری به سه نیرو توجه کنه.

١- نیروهایی که در مدیرانه (مانند اینکه با سبکای جورواجور چقدر احساس راحتی می کنه).

٢- نیروهایی که در زیردستان هست(مانند اندازه آمادگی اونا واسه قبول مسئولیت).

٣- نیروهایی که در وضعیت هست )مانند فشار زمان(.

اینجور نگاه، موثر ترین مدیران رو مدیران انعطاف پذیر می دونه که می تونن رفتارای رهبری لازم هر جا و زمان رو انتخاب کنن و به کار بندند. چگونگی رهبری یه مدیر از زمینه ذهنی اون، علم، ارزشها و تجربیاتش (نیروهای مدیر)تاثیر قبول می کنه. مثلا مدیری که عقیده داره نیازای افراد بعد از نیازای سازمان قرار داره، شایدً نقش دستور دهنده دارن همونجوری که در شکل(۲-۵) توجه می شه. خصوصیات زیردستان هم باید قبل اینکه مدیران سبک رهبری مناسبی انتخاب کنن روش زوم بشه. براساس گفته های تن بام و اشمیت یه مدیر وقتی که به زیردستان اجازه مشارکت و آزادی بیشتری میده که:

١-اونا اشتیاق، استقلال و ازادی عمل داشته باشن.

٢- خواهان داشتن مسئولیت اراده کردن باشن.

اراده کردن

٣- اهداف سازمانی رو تشخیص بدن.

۴- به اندازه کافی واسه حل موثر مسایل سازمان علم آموخته و تجربه دیده باشن.

۵- دارای تجربه مدیریت مشارکتی باشن.

 

 

شکل(۲-۱) پیوستار رفتار رهبری

 

وقتی که اینجور شرایطی وجود نداره، مدیران ممکنه مجبور شن به سمت یه سبک آمرانه برن و اون وقت که زیردستان اعتماد به نفس پیدا کردن رفتارشون رو تغییر بدن. در آخر انتخاب سبک رهبری به وسیله مدیر باید از دید وضعیتی)گروه کار خاص، طبیعت و وظایف کار گروه، فشار عامل زمان، و حتی عوامل محیطی(که ممکنه بر نگاه اعضای سازمان اثر کنه، به عنوان سبکئ برتر سازمان حساب می شه.

اعتماد به نفس

 

۲-۱-۲-۸- سیستم های مدیریت

رنسیس لیکرت و همکاراتش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و سرمایه ای رو به عنوان دارائیها که لازمه مدیریت شایسته و متناسبه، مورد تأکید قرار دادن. لیکرت در نتیجه تحقیقات فراوون درباره رفتار سازمانی، برنامه های تغییر سازمانی رو در تاسیسات جورواجور صنعتی جفت و جور و اجرا کرده. هدف این برنامه کمک به سازمانهای جور واجور بود تا از مفروضات تئوری xبه تئوری y گرایش بدن. از گسترش رفتار رشد نیافته به تشویق و پیشرفت رفتار رشد یافته بپردازند، و از تاکید صرف بر عوامل بهداشت به بخشش توجه به کمک به کارگر از دید ارضای انگیزه ها، روی بیارن.

لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبکای رایج مدیریت سازمانها رو میشه روی پیوستاری از سیستم یک تا سیستم چهار نشون داد. این سیستما رو میشه به توضیح زیر توصیف کرد(هرسی و بلانچارد،۱۹۸۸).

مدیران سیستم(۱): این جوری مدیران به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارن چون اونا رو با احتمال خیلی کم در فرا گرد اراده کردن شرکت میدن. تصمیمات و هدفگذاری سازمان در رأس انجام میشه و از راه زنجیره فرمون به پائین سطح منتقل می شه و توقع دارن کارکنان دستورها رو اجرا کنن. و اگر کسی نتونه به اهدافی مورد نظر مدیره برسه تهدید و تنبیه می شه. به خاطر همین کارکنان از این جوری مدیران می ترسن و با اونا احساس رو حتی نمی کنن.

مدیران سیستم (۲): این جوری مدیران دستور صادر می کنن. ولی زیردستان آزادی مختصری در اظهارنظر درباره دستور اونا دارن. زیردستان تحت شرایط تجویز شده تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارن، کارکنانی که به اهداف تعیین شده از طرف مدیر می رسن، جایزه می گیرن، این جوری مدیران در مقابل کارکنان خود تا حدودی انعطاف پذیرن، چون تقریباً به اونا اعتماد دارن. مدیران سیستم (۳): این جوری مدیران پس از بحث و مشاوره با کارکنان، اهداف رو مشخص و دستورهای کلی رو صادر می کنن. کارکنان می تونن درباره اینکه چیجوری به وظایف خود عمل کنن، تصمیم بگیرن. اما تصمیمهای کلی با مدیران سطح بالاست. واسه برانگیختن کارکنان این جوری مدیران از تشویق به جای تهدید و تنبیه بهره می گیرن. کارکنان در بحث مطالب مربوط به کارشون با مدیران تقریباً آزادی دارن. مدیران اطمینان دارن که کارکنان، کارشون رو درست انجام میدن. مدیران سیستم (۴): این مدیران به کارکنان اطمینان دارن و تعامل بین اونا با صداقت و اعتماد برقراره. این سیستم، سیستم ایده آل لیکرته. اهداف تعیین می شه و تصمیمهای مربوط به کار به وسیله گروه در پیش گرفته میشه. واقعا مدیران، بدون مشارکت با اعضای گروه تصمیمی نمی گیرن. مدیران واسه انگیزه زیردستان، نه فقط از پاداشهای مالی استفاده می کنن، بلکه تلاش می کنن تا در کارکنان احساس اهمیت و ارزش بسازن. مدیران در این سیستم سبک دموکراتیک استفاده می کنن.

شکل(۲-۲)سیستمای رهبری لیکرت رو نشون میده.

 

شکل(۲-۲)سیستمای رهبری لیکرت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

واسه بررسی درباره موثر ترین روش، لیکرت و همکارانش از هزاران مدیر خواستن تجربه ای که از بیشترین و کمترین اندازه تولید در سازمانی دارن، توصیف کنن. معمولا بیشترین تولید در سازمانهایی که طبق سیستم(۳)و(۴) و کمترین تولید در واحدهای که طبق سیستم(۱)و(۲) اداره می شن، حاصل شده بود. این پاسخا بدون توجه به بخش تخصصی مدیران صف یا ستاد بودن اونا جمع آوری شده بود(رضائیان،۱۳۸۱،مشبکی،۱۳۷۷).

یکی از انتقادهای وارد به کار لیکرت اتکای زیادتر از اندازه به پرسشنامه واسه جمع آوری اطلاعات، جهت تدوین تئوری مدیریت سیستم( ۴) و کاربرد اون هستش. چون اتکای اعضاء به یه ملاک، که جواب پرسشنامه هاست، کافی نیست. علاوه بر مشکل واقعی و بالقوه ای که در وسیله اندازه گیری هست. مسأله تصمیم نگاه سیستم(۴)، است. با اینکه لیکرت اشاره میکنه که فرق در نوع کار، صنعت، مهارتها و ارزشهای یه سازمان، روشها و راه های مختلفی جهت کاربرد مناسب اصول اساسی مدیریت سیستم(۴) رو می خواد. ولی هنوز معتقداند که سیستم(۴)همیشه موثر تر از سیستم (۱) هستش.

 

۲-۱-۳- تئوریهای نوع سومتئوریهای اقتضایی

تئوریهای نوع سوم به شناسایی موقعیتی که رهبران با صفات مشخصه خاصی مؤثر هستن

می پردازه. تئوریهای نوع سوم رهبران رو برابر صفات مشخصه خاصی که در نوع اول بدون گفته شد، طبقه بندی می کنن. این نوع تئوریها رو تئوری اقتضایی می گن. این تئوریها تمرکز دو طرفه دارن: رهبر و موقعیتی که رهبران کار می کنن. توجه اصلی تئوریهای نوع سوم بر اینه که صفات مشخصه رهبران چیجوری با عوامل وضعی تعامل دارن تا تاثیر تیم رو مشخص کنن، تئوری اقتضایی فیدلر[۹] یه تئوری رهبری از نوع سومه.

 

۲-۱-۳-۱- مدل رهبری فرد ای فیدلر

به موجب مدل رهبری فیدلر سه متغیر هست که تعیین می کنه یه وضعیت مشخص

مطلوبه یا غیر مطلوب. این سه متغیر عبارتند از:

الف-روابط شخصی رهبر با اعضای گروه(روابط رهبر-پیرو)

ب- چگونگی ساخت وظیفه ای که گروه به اجرای اون مکلف شده(ساختار وظیفه)

ج- قدرت و اختیار که مقام اون بوجود میاره. (قدرت مقام)

در این مدل هشت ترکیب ممکن از سه متغیر وضعیتی فوق ایجاد میشه. وقتی که یه وضعیت رهبری با در نظر گرفتن این متغیرها از قوی به ضعیف تغییر پیدا می کنه، در یکی از این هشت ترکیب(وضعیت) قرار می گیره. واسه یه رهبر، مطلوبترین وضعیت از دید اثر بر گروه وضعیتیه که در اون محبوب اعضای گروهاست(روابط خوب رهبر -عضو) مقامی پرقدر داره)قدرت مقامی زیاد) و کار دقیقاً تعریف شده ای رو هدایت می کنه(وظیفه ساختار کار به طور کامل مشخص (نمودار۲-۳) ).

در مقابل نامطلوبترین وضعیت اون هستش که در اون رهبر بدون محبوبیته. قدرت مقامی کم داره. با وظیفه ای بدون ساخت روبروست. فیدلر با پیشنهاد این مدل واسه طبقه بندی وضعیتهای گروهی کوشیده تا مشخص کنه که واسه هر کدوم از هشت وضعیت فوق چه سبکی مؤثرترین نوع رهبری به نظر می رسه. وظیفه مدار یا رابطه مدار. تو یه بررسی دوباره از تحقیقات قبلی رهبری و تحلیلی برحسب مدل خود از تحقیقات جدید فیدلر نتیجه گرفته که:

١- رهبران وظیفه مدار در وضعیتهای گروهی، وقتی بهترین کارکرد رو دارن که وضعیت واسه اونا خیلی مطلوب یا خیلی بد باشه.

 

٢- رهبران روابط مدار در وضعیتهایی که از دید مطلوبیت متوسط هستن بیشترین کارکرد رو دارن(رابینز،۱۹۹۳،شرمرهورن،۱۹۹۶،هرسی و بلانچارد،۱۹۸۹).

 

نمودار(۲-۳) یافته های فیدلر

۲-۱-۴- تئوریهای نوع چهارم

تئوریهای نوع چهارم بدنبال شناسایی رفتارای خاص رهبری هستن که در موقعیتهای خاص رهبری مؤثرتر هستن. تعدادی از رفتارای رهبر در تئوریهای نوع چهارم مهم آزمایش می شن. مثل تئوریهای نوع سوم اینا هم به تئوریهای اقتضایی توجه دارن، ولی توجه اصلی در تئوریهای نوع چهارم روی مقتضیات رفتاری رهبره که از نظر پیروان کارکرد مؤثرتری رو به بار می آورد. بعضی از تئوریهای نوع چهارم عبارتند از:

۲-۱-۴-۱- تئوری راه هدف[۱۰]«رابرت هاوس[۱۱]»

۲-۱-۴-۲- تئوری اراده کردن تجویزی[۱۲]«جاگو،یتون و وروم[۱۳]»

۲-۱-۴-۴- مدل رهبری وضعی[۱۴]«هرسی و بلانچارد»

 

۲-۱-۴-۱- تئوری راه هدف رهبری

تئوری راه-هدف که در سالهای ١٩٧٠ بوسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس ایجاد شد دارای

نگاه اقتضاییه. ولی نقطه دقیق شدن و فوکوس کردن وتاکید اون به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارای رهبره. پس، تئوری راه-هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت رو جفت و جور می سازه. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزه داره. طبق تئوری انتظار، طرز تلقیا و رفتارای فرد با بهره گرفتن از دو عامل وابسته به هم قابل پیش بینیه. درجه اعتقادی فرد به تحقق نتیجه های جور واجور از کارکرد(انتظار). و دوم ارزش یافته ها واسه فرد(ظرفیت). طبق تئوری راه-هدف زیردستان تا جایی بوسیله رهبر برانگیخته می شن که رفتار رهبر از راه روشن کردن رفتارهایی(مسیرها) که منتهی به پاداشای مورد نظر)هدفا(می شن. کارکرد زیردستان رو تحت اثر بذاره. البته فرض بر اینه که دریافت جایزه بستگی به کارکرد موثر داره. هم اینکه تئوری راه-هدف چهار نوع رفتار  هدایتی، حمایتی، مشارکتی و توفیق گرا(هدف گرا) رو معرفی میکنه. در رفتار هدایتی(سبک یا روش هایی که در تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو ابتکار عمل یا ساخت اولیه نامیده می شه) رهبر به زیر دستاش میگه که چه انتظارهایی از اونا داره، راهنمایی لازم رو درباره چگونگی انجام وظیفه ارائه میده، کاری رو که باید انجام شه برنامه ریزی می کنه. معیارهای معینی رو واسه کارکرد زیردستانش حفظ می کنه. رفتار رهبر حمایتی دوستانه س و به وضعیت اجتماعی، رفاه، و نیازای زیرستانش توجه می کنه. در رهبر مشارکتی، رهبر با زیردستانش درباره موضوعها مشورت می کنه و پیشنهادهای اونا رو قبل از اراده کردن روش زوم می کنه. در رهبری توفیق گرا یا هدف گرا، هدفهای تلاش برانگیز تعیین می کنه، از زیردستان توقع داره در بالاترین سطح تلاش کنن. و اطمینان زیادی داره که زیردستانش تلاش می کنن. و هدفها رو تحقق می بخشن. در تئوری راه-هدف، برخلاف تئوری اقتضایی فیدلر، فرض بر اینه که هر رهبری می تونه برحسب موقعیت رهبری، یه یا چهار سبک رو رهبری اعمال کنه(مورهد و گریفین،۱۹۹۶) همونجوری که نمودار(۲-۵)نشون میده در تئوری راه-هدف دو طبقه از متغیرهای اقتضایی ارائه می شه که رابطه بین رفتار رهبر و نتیجه کار رو کاهش می کنن. یعنی متغیرهای محیطی که از بخش زیردستان خارجه.

 

 

نمودار(۲-۴): تئوری راههدف(رابینز،۱۹۹۳)

 

مثل ساختار یا نوع کاری که باید انجام شه، سیستم اختیارات یا سلسله مراتب اداری و گروه کاری، و متغیرهایی که بخشی از ویژگیهای شخصی زیردستان رو تشکیل میدن مانند کانون کنترل، تجربه و توانایی فرد . اگه قرار باشه نتیجه کار زیردست به بیشترین حد ممکن برسه، پس عوامل محیطی تعیین کننده نوع رفتاری هستن که رهبر باید در پیش گیرد و این در حالیه که ویژگیهای شخصی زیردست تعیین کننده یا طریقیه که محیط و رفتار رهبر، بر اون پایه تعبیر و تفسیر می شه(رابینز،۱۹۹۳). تئوری راه هدف چارچوبی واسه چگونگی نفوذ رفتار رهبر و عاملهای موقعیتی بر طرز تلقیها و رفتارای کارکنان جفت و جور می کنه. ولی قصد نظریه پردازان تئوری راه – هدف ارائه پاسخای قطعی نبوده، بلکه قصد اونا تشویق بقیه واسه انجام تحقیق روی قضیه های اصلی تئوری بوده . محققان امیدوار بودن که تئوری رهبری کاملتری ظهور می کنه. ولی هر چی تحقیقات انجام شده پیش بینیای کلی تئوری رو مورد پشتیبانی قرار دادن . ولی تا الان مجموعه مدل مورد تایید نیستش.

 

۲-۱-۴-۲- تئوری وضعیتی هرسی و بلانچارد

یکی از رایج ترین الگوهای رهبری بوسیله دو پژوهشگر به اسمای هرسی و بلانچارد ارائه

شد که اونو تئوری بر اساس وضعیت نا میده ان . این یه نوع تئوری اقتضاییه که در اون زیردستان یا پیروان یه رهبر مورد توجه قرار می گیرن، رهبر موفق کسیه که یه روش مناسب رهبری در پیش گیرد . از نظر اون دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان[۱۵]،تعیین کننده سبک یا روش رهبری فرده . دلیل توجه به کار کنان اینه که موفقیت یا تاثیر یه رهبر وابسته به این واقعیته که اونا رهبر مزبور ر ا قبول می کنن یا قبول نمی کنن. جدا از چیزی که رهبر انجام میده موفقیت ایشون وابسته به کارای زیردستانشه . این یکی از ابعاد مهمه که در بیشتر تئوریهای رهبری یا به اندازه کمتری مورد توجه قرار گرفتن یا ندیده انگاشته شده.(رابینز،۱۹۹۳).

هرسی و بلانچارد اندازه توان و تمایل افراد واسه انجام یه کار خاص رو آمادگی[۱۶] نامیدند. نظریه

رهبری وضعیتی بر برابری رفتار کاری(هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای(پشتیبانی احساسی/عاطفی ) رهبر با آمادگی کارکنان واسه انجام کاراش تاکید داره . رفتار کاری به میزانی که رهبر درگیر بیان وظایف و مسئولیتهای هر فرد یا گروه می گن و در مواردی مانند اینکه به افراد گفته شه چه بکنن و چیجوری بکننن . چه وقتی بکننن کجا اون رو بکننن و کی انجام بده رو در بر داره. رفتار رابطه ای به میزانی که رهبر به ارتباطات دو طرفه یا چندجانبه می پردازه اشاره داره و رفتارای شنود مؤثر، آسون کردن کنندگی و حمایتی رو شامل می شه. از اونجا که این دو نوع رفتار مثل رفتارای قانون گرایی و توجه گری دو بعد جداگونه هستن، یه رهبر می تونه در هر دو بعد زیاد یا در هر دو بعد کم یا در یکی و در دیگری زیاد باشه (نمودار۲-۵). براساس نظریه رهبری وضعیتی رهبر واسه تعیین اینکه چه ترکیبی از این دو نوع رفتار رو تو یه وضعیت استفاده کنه باید سطح آمادگی کارکنان رو آزمایش کنه . آمادگی کار(بلوغ کاری) شامل توان، مهارت، علم و تجربه لازم واسه انجام یه کار خاصه و تمایل یا آمادگی روانشناختی(بلوغ روانی) مرکب از اعتماد،تعهد و انگیزه لازم واسه اتمام یه کار خاصه . همانطوریکه در نمودار(۲-۵)دیده می شه پیوستار آمادگی به چهار سطح کم، زیر متوسط، بالای متوسط، و زیاد تقسیم شده . و روابط میان دو نوع رفتار کاری و رفتار رابطه خط منحنی زنگوله ایه که سبک رهبری مناسب واسه هر سطح از آمادگی رو تجویز می کنه:

الف-سبک دستوری: در وضعیتهایی که آمادگی کم، کارکنان ضعیف و بی علاقه بوده یا زیادتر از اندازه در قبول مسئولیت واسه یه کار خاص نامطمئن باشن . به کار میره. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراده در مورد اینکه چه کاری رو چیجوری بکنن.

ب-سبک تشویقی-استدلالی و واسه آمادگی زیر متوسط به کار میره. وقتی که کارکنان توان قبول مسئولیت ندارن، ولی علاقه دارن یا احساس اطمینان واسه انجام کار دارن . این سبک ترکیبی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به خاطر حفظ شور و شوق در افراده.

 

 

 

[۱] – Employee oriented

[۲] – Production oriented

[۳] – Drowin Cartwright

[۴] – Alvin Zander

[۵] – Robert Blake & Jane mouton

[۶] – Development-Oriented

[۷] – Robert tannenbaum

[۸] – Wrren H.schmidt

[۹] – Fred. E. Fiedler

[۱۰] – Path-Goal Theory

[۱۱] – Robert House

[۱۲] – Normative Decision Theory

[۱۳] Jago-Yetton-Vroom –

[۱۴] – Situational Leadership

[۱۵] – Marturity

[۱۶] -readiness

این مطلب را هم بخوانید :
در مورد مزایای سروکوال