برای جستجو در بین هزاران پایان نامه در موضوعات مختلف     

      و دانلود متن کامل آنها با فرمت ورد اینجا کلیک کنید     

 
دانلود پایان نامه

روش مقیاس رفتاری از دو نظر با روش مقیاس که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولا در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموع عواملی سنجید که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالیکه در روش مقیاس کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در روش مقیاس رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجاام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیا در کنار مقیاس که برای اندازه گیری رفترا در جه بندی شده است مثالی معینی از رفتار خوب، متوسط، ضعیف وغیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس، برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل یعنی توانایی کارمند ایجاد ارتباط و هماهنگی لازم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. در مقابل هر یک از درجات از فرد انتظاری که می رود، آورده شده است این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزش ارزیاب را در ارزیابی کاهش می دهد و ارزیابی را مستقیما مرتبط با رفتار کاری فرد می نماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار وقت گیری است . در مرحله اول از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته می شود تانمونه هایی از عملکرد موثر وعملکرد ضعیف را در شغل بر شمارند گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح ودرجات مختلف از بهترین تا ضعیف ترین فهرست می شوند. این نمونه ها سپس بر حسب معیار ومشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت طبقه بندی می گردند. در مرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته می شود تا یک بار دیگر آنها را بر اساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع کنترل کار گروهی اول است.
برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم از میان این نمون های آنهایی که به نظر می رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد. از این رو همانطور که گفته شد طراحی واستفاده از روش مقیاس رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمی تواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روشهای ارزیابی باشد ولی روش موثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است. که بر سایر روشهای مقیاسی برتری دارد. و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات و بررسیهای گسترده ای که درباره مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است. بسیاری از مسائل و مشکلات موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است علاوه بر پایائی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن در کاهش اضطراب ونگرانی افرادی که مرود ارزیابی قرار می گیرند وایجاد نگرش مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی موثر است.
ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی وجود دارد از بین برود از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف،ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نیمه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:
رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند.
مرئوس با همکاری رئیس اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس منطبق با واقعیات وهماهنگ با نیازهای سازمان است.
رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
بعد از آغازکار هر چند وقت یک بار رئیس و مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهند و در صورت لزوم اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
نقش رئیس در این روش پشتیبانی از مرئوس وتقویت اوست رئیس می کوشد تابا مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
در مرحله ارزیابی عملکرد رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.
در مرحله ارزیابی عملکرد نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مودر انتقاد قرار می گیرد نه خود او اهدافی که برای مرئوس تعیین می شوند می توانند هم کمی و هم کیفی باشند . برای مثال معاونت تولید در سازمانی می تواند این اهداف کمی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعلام کند.
الف) کاهش هزینه ی مستقیم به میزان 4 درصد
ب) کاهش ضایعات به میزان 2 درصد
ح) افزایش بازده سرمایه به میزان 14 درصد
از سوی دیگر گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دوره های آموزش موثرتر، و اداره و کنترل بهتر و موثر تر کار از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن یعنی هدف گذاری با توافق متقابل بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفه ای، سرپرستی واجرایی هستند بسیار مناسب است. در این قبیل مشاغل معمولا امکان اینکه فرد در هدف گذاریها شرکت کرده به ابتکار خود روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صلاحدید خود عمل کند وجود دارد ولی این روش (هدف گذاری برای موئوس با مشارکت خود او) برای کارگران عادی رور مزد چندان مناسب نیست چرا که مشاغل آنها ساده و وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شدهاست و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد به عبارت دیگر در این نوع مشاغل وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین وعمل آنها تکلیف شده است مشاکرت مرئوس در هدف گذاری از جمله مهم ترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می آید زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع می گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود را در تعیین اهداف مشارکت دارند. در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضا گروهی هستند که به یک منظور یعنی بهبود عمکلرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت می کنند. بر خلاف اکثر روشهای معمول در مدیریت بر مبنای هدف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند. بلکه مسئولیتها و اهداف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیتها واهداف بر حسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تاکید بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها به حداقل می رسد، زیرا رئیس نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم هم چنین در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف تاکید بر حال و آینده است این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد. زیرا گذشته، غیر قابل تغییر است ولی برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کرد.
البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدف در هرشرایطی قابل اجرا نیست.برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد بسیار دشوار یا حتی غیر ممکن است که بتواند به شیوه مدیریت به مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیم گیریها و حمایت و پشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل می دهد عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سود استفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده را بر گزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدف گذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام می گیرد. پس بدیهی است که در این شرایط نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هر کس را بر اساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد.
باید افزود که توجه در مدیریت بر مبنای هدف، بیشتر معطوف به اهداف کوتاه مدت و چگونگی نیل به آنهاست و شناخت و پرورش صفات و خصوصیاتی که فرد را در دراز مدت قادر به حراز مشاغل متفاوت دیگری می نماید. چندان مد نظر نیست به عنوان جمع بندی کلی نتایج به دست آمده از تحقیقات مختلف درباره مدیریت بر مبنای هدف به طور خلاصه بر این شرح است.
دخالت و مشارکت مرئوس در هدف گذاری در بهبود، عملکرد او بسیار موثر است.
میزان افزایش در کیفیت عملکرد بر اثر مشارکت مرئوس در هدف گذاری بستگی به این امر دارد که اهداف مشخص و معین باشند- درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با تواناییهای مرئوس باشد، زمان نیل به اهداف تعیین شده باشد.
چنانچه باز خورد، دقیق و به موقع و حاوی اطلاعات مفید باشد. این دادن باز خود از چگونگی پیشرفت فرد به او در عملکردی موثر خواهد بود.
مشارکت مرئوس در هدف گذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل با اهداف تعیین شده می گردد.
مشارکت مرئوس در تصمیم گیری باید واقع باشد نه ظاهری و کاذب.
مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی داده اند.
روش بررسی داخلی
این روش معمولا در سازمانهای بزرگ انجام می شود در این روش یکی از کارمندان ماهر امور پرسنلی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با روسای واحدهای سازمان مصاحبه می کند و نظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود و مخصوصا در زمینه پیشرفت کار وعملکرد آنها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید. با اجرای روش فوق عملکرد پرسنل می تواند اطلاعات دقیق و مهمی درباره نیروی انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثرتری در جهت استفاده مطلوب از منابع انسانی ارائه دهد.
روش ارزیابی گروهی
دسته بندی : علمی